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Modelos de negocio que no son modelos

El mundo de la economía digital, movido por el motor de las redes sociales parece un nuevo El Dorado en el que encontrar modelos de negocio que garantizarán millonarios ingresos. Algunos de quienes se dedican en cuerpo y alma a la búsqueda de ese tesoro, parecen querer convencernos a empresarios y marketers que lo digital es el único modelo de negocio a seguir. E inmediatamente comienzan a citar ejemplos en los que demuestran como desde una perspectiva moderna, los negocios tradicionales ya no funcionan y hay que migrar cuanto antes a los nuevos.

Muchas de esas afirmaciones son ciertas, pero otras,  las basadas en los ejemplos de los casos de éxito, las pondré en duda en este artículo.

Nos situaremos rápidamente en el entorno de estudio citando las dos razones que han llevado a la economía digital a su punto actual:

  1. La mejora tecnológica que representa la progresiva implantación en los hogares de ordenadores más potentes, dispositivos móviles conectados a internet y conexiones de banda ancha que permiten una experiencia de navegación más exitosa.
  2. La aparición de las redes sociales y la web 2.0 que permite, sobre todo, el efecto “recomendación” tanto en forma de voto o “me gusta” como mediante la creación de contenidos o el “Sharing Content

Ambos hechos permiten hablar de un mercado real en el mundo virtual, on line o en la nube, que sobre el papel parece infinito. Y es entonces cuando un puñado de inteligentes emprendedores logran amasar fortunas en una nueva burbuja punto com.

Hablamos de los Amazon, Spotify, Facebook, Twitter o hasta Google con sus numerosos servicios, pero también productos mucho más sencillos a priori como Angry Birds. Y no hay escuela de negocios que no mencione a Steve Jobs y Apple como paradigma del modelo de negocio.

¿Son esos los modelos de negocio a seguir? ¿Cualquiera puede conseguirlo? Sí, y no.

Para empezar, cualquiera puede intentar empezar su imperio en un garage, pero cualquiera no es Steve Jobs. Pero dejando a un lado el talento y la capacidad de trabajo o la personalidad del emprendedor, y dando por hecho que cualquier de ustedes tiene la misma capacidad que cualquiera, hay que tener en cuenta que los modelos de negocio descritos como ejemplo, lo son de forma exclusiva en su segmento, y no es casualidad que no tengan prácticamente competencia. Es decir, son casos aislados. De éxito, pero no repetidos por ningún otro competidor que haya tratado de imitar el “modelo de negocio“.

Y basta con repasar los citados, para comprobarlo.

Amazon es la mejor plataforma de venta de libros (ampliada después a otros productos para rentabilizar su cartera de clientes), pero nadie más le hace sombra. En España. el intento de crear una plataforma propia llamada Libranda, sólo cosecha críticas.

Spotify, recientemente aterrizada en USA, es la gran esperanza tanto de los usuarios sedientos de musica gratis como de las discográficas deseosas de acabar con las descargas irregualres. Un modelo seguro que incluso se ha trasladado al mundo de los libros con 24Symbols, pero que la mismísima Apple no ha podido superar con Ping, uno de sus escasos fails, al intentar combinar su todopoderosa iTunes con las redes soiales.

Y si hablamos del fenómeno Facebook, a nadie se le escapa que incluso Google Plus lo tiene difícil, pese a su rápida captación de usuarios, totalmente lógica cuando se cuenta ya con millones de cuentas gmail, blogger, etc… ¿O es que Diaspora* que prometía hacerle frente, logró algo? Incluso si el modelo de negocio es repetido por gente que ha participado en la creación del original, resulta difícil emular resultados.

Seguimos con Twitter, otro “modelo de negocio” aparentemente logrado de la nada, y que en realidad ha necesitado millones de inversión, y andan buscando cómo rentabilizar a sus millones de usuarios, más allá de una venta en bolsa, impidiendo a los desarrolladores vender clientes que perjuidiquen a sus ingresos por publicidad.

Y es que al final, el modelo de negocio es la publicidad, como siempre, combinada con un número suficiente de clientes premium que a cambio de una cuota obtengan más servicios y prestaciones o precisamente, la ausencia de anuncios. Y para ello, la clave de estos modelos son la cifra mágica de usuarios que logran, pues se trata ni más ni menos que de una estadística de uso y respuesta en las que son necesarios millones de clientes en todo el mundo, para alcanzar la rentabilidad. Cuando se venden cosas gratis o a un coste por debajo del dólar/unidad, son necesarios millones de clientes a diario para obtener rentabilidad real. Y tan importante es la publicidad en el plan de negocio, que en realidad, servicios como Spotify reconocen que su ideal nunca será el 100% de usuarios de pago, pues con ello el crecimiento sería mucho más lento y la única forma de mejorar resultados sería subiendo las cuotas, con la posible  pérdida de afiliados. Mientras que cuantos más usuarios gratuitos haya, más aumentará la tarifa publicitaria, y mayor será el ratio de clicks.

Resumiendo. Una buena idea, con la inversión adecuada y la gestión correcta, en el terreno de internet puede llegar a convertirse en un éxito rotundo.Pero en cada segmento, como en un corral lleno de gallinas de los huevos de oro, parece que sólo puede haber un gallo.

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