Henry Ford decía “La mayoría de las personas gastan más tiempo y energías en hablar de los problemas que en afrontarlos” y no es por usar un recurso manido como es aportar una cita, sino por atender a la perspicacia e inteligencia de un industrial sobre el que se ha basado gran parte del progreso del siglo XX. Una de las bases funcionales de los motores es el lubricante, una sustancia que permite que los engranajes cumplan con su función. Por ello, cuando el lubricante pierde elasticidad o sufre merma por pérdida, el motor deja de funcionar hasta sucumbir a él mismo. Es curioso: un ingenio diseñado para funcionar que es capaz de dejar de hacerlo por sí mismo por adolecer de algo ajeno, de inicio, a su creación y fabricación. Las empresas son motores orgánicos y, al igual que los mecánicos, necesitan lubricante para que sus engranajes tengan entre ellos la mejor relación funcional y de rendimiento. Es obvio que las personas no son engranajes pero no es menos obvio que rozan y fluirán o chirriarán dependiendo del lubricante usado. Hay muchos aspectos que condicionan la calidad del lubricante utilizado en la empresa como el sueldo, el entorno profesional, la idoneidad del puesto de trabajo o la capacidad de gestión de los responsables. En el momento que un motor empieza a perder rendimiento, sus resultados no son los esperados y si no se detectan los problemas a tiempo, la mecánica sucumbe conduciendo al quiebre funcional. Podemos cambiar una pieza o todas, podemos pulir y abrillantar la máquina pero si no conseguimos un buen lubricante, incurriremos en la creación de un sistema improductivo. ¿Cómo detectamos que vamos directos a la improductividad?:
- Grupo en lugar de equipo. No ser capaces de diferenciar si 5 personas implicadas en un proyecto son un grupo o un equipo. Liderazgo natural, gestión de tareas, procesos y procedimientos, cronogramas y planificación, inteligencia emocional y relaciones emocionales son solo alguno de los aspectos de un equipo que un grupo no suele procesar. Cada profesional se responsabiliza de su tarea, tiempos y reporte de sus resultados. Aportar todos a la vez en cualquier reunión que se tiene sin control alguno, genera reuniones insustanciales y se asemeja a las clásicas reuniones de bar, no a un equipo estructurado.
- Intolerancia al cambio. Todo es cambio y sin él no hay evolución ni progreso. La intolerancia al cambio es una pandemia endémica de muchos sectores e incluso de países enteros y por desgracia, es un mal que afecta a demasiadas empresas. El miedo a lo nuevo debería ser sustituido por curiosidad y ganas de aprendizaje y dejar el oscuro manto del pasado enquistado y hierático en el sitio que le corresponde: el pasado. El desconocimiento de la tecnología no asusta, asusta la incapacidad y falta de predisposición para querer entenderla.
- Ausencia de liderazgo natural. En contraposición al liderazgo inducido o impuesto. En muchos casos, el demandante de resultados es el inconsciente que los condena. Inconsciente porque no es consciente que sus carencias que no identifica, son causantes en muchos casos, de roces y chirridos en la empresa, no solo entre los engranajes sino en relación a otras piezas del sistema como clientes o proveedores. La diferencia entre un jefe y un líder es motivo de fracaso en muchos modelos.
- No entender qué es una hora. No entender que la velocidad de nuestra vida es de 60 minutos por hora es destacar como mediocre al enfrentarse a una de las verdades universales inalterables, al menos a pie de Planeta Tierra. Sustituir la calidad de hora por cantidad de horas es un sistema infalible para gripar cualquier motor al forzar las piezas con ausencia casi total de lubricante. Ser productivo no tiene que ver con lo que hago sino con cómo lo hago.
- Soberbia profesional irracional. La gran mayoría de empresarios piensan que la empresa genera buenos resultados gracias a su gestión y que los malos resultados son consecuencia del mal funcionamiento de sus empleados. Aunque se antoja difícil y absurdo mantener ese pensamiento precario en cuanto a inteligencia, hay muchos empresarios que marcan períodos de récord. La capacidad de un profesional se filtra a través de la calidad de su persona con independencia de si la empresa es suya o no. Steve Jobs creó un imperio del que fue expulsado por ineptos que tiempo después, tuvieron que volver a traerle para evitar la debacle del mismo.
Pero más allá de si son cinco o cincuenta las señas de improductividad, lo grave no es que una máquina funcione mal sino que se haga nada para arreglarla, que simplemente se aplique un mantenimiento preventivo del desastre para que no gripe y poder mantenerla funcionando así años y años. Es en esos momentos cuando el lubricante es ya de baja calidad, cuando hay pérdidas y cuando todos los esfuerzos se centran en mantener la máquina funcionando en lugar de preocuparse de sus piezas. Los profesionales de la empresa viven pendientes de la calidad del lubricante y si este es de calidad, la máquina funcionará a la perfección. Los avances tecnológicos nos han permitido disfrutar de máquinas de las que no necesitamos saber nada de su funcionamiento interno para poder usarlas, sin embargo, la empresa no es así. Para estar a los mandos de una empresa debemos conocer a la perfección su funcionamiento interno y complementarlo con grandes nociones de conducción externa. No basta con ser bueno en uno de los dos aspectos, debemos ser buenos en ambos, pero ello no implica que deba ser solo una persona la que esté a los mandos. La inteligencia de negocio pasa por entender que uno no es capaz de manejar la empresa atendiendo a aspectos internos y externos, por ello hay que ser capaz de rodearse de talento y saber delegar. Y si sabemos elegir el lubricante acertado bastará con pasar una leve inspección técnica anual para confirmar que nuestra máquina nos ofrece el rendimiento que siempre esperamos. Y como decía Henry Ford, dejemos de hablar de los problemas y vayamos a por ellos.
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